Temáticas transversales

La industria de los videojuegos acumulaba más de 10.900 despidos estimados durante los primeros nueve meses de 2026, una cifra cercana al doble de los aproximadamente 5.200 puestos eliminados en todo 2025 y que vuelve a poner bajo discusión la sostenibilidad de las producciones de gran presupuesto. El dato no procede de un registro oficial global, sino de rastreadores independientes que recopilan anuncios empresariales, cierres y reportes periodísticos, por lo que debe entenderse como una aproximación y no como un balance definitivo.

La dimensión del problema aparece reflejada en la encuesta State of the Game Industry 2026, elaborada con respuestas de más de 2.300 profesionales: el 28 % había perdido su empleo durante los dos años anteriores, proporción que subía al 33 % entre los participantes de Estados Unidos, mientras la mitad aseguró que su empresa actual o más reciente había realizado recortes durante los últimos doce meses. En los estudios AAA, dos de cada tres encuestados reportaron despidos en sus compañías.

Microsoft se convirtió en uno de los casos más visibles del año. Communications Workers of America (CWA) informó que la compañía eliminó inicialmente 1.600 empleos de su división Xbox en julio, con afectaciones sobre equipos de id Software, Bethesda Game Studios y ZeniMax Online Studios; el sindicato reportó otros 268 puestos suprimidos el 22 de septiembre.

La discusión no se limita al número de personas desvinculadas. Chris Hays, programador principal de servicios en id Software, sostuvo que desarrollar una producción AAA como las anteriores entregas de Doom resultaría prácticamente imposible con la mitad del equipo, pues no basta con reducir la escala de una plantilla cuando también desaparecen departamentos completos, conocimiento acumulado y la coordinación construida durante años.

Los proyectos de gran presupuesto afrontan ciclos de desarrollo más largos, equipos numerosos, campañas internacionales y expectativas comerciales capaces de convertir cualquier retraso en un costo considerable, sin embargo, reducir el problema al supuesto aumento de los presupuestos sería incompleto. La industria también arrastra adquisiciones difíciles de integrar, inversiones fallidas en juegos como servicio, crecimiento acelerado durante la pandemia y estructuras corporativas que necesitan mantener márgenes cada vez mayores.

Tampoco se trata exclusivamente de una crisis AAA. Un tercio de los profesionales vinculados a estudios independientes consultados por GDC afirmó que su empresa había realizado recortes, lo cual muestra que la inestabilidad alcanza organizaciones de distintos tamaños, aunque las grandes compañías concentren los despidos más visibles. Al mismo tiempo, el 74 % de los estudiantes encuestados manifestó preocupación por sus posibilidades de conseguir empleo, debido a la escasez de posiciones iniciales y a la competencia con profesionales experimentados que fueron desvinculados.

La pregunta, entonces, no es si dejarán de existir los grandes videojuegos, sino qué modelo laboral y financiero permitirá producirlos sin convertir cada lanzamiento en una nueva reestructuración. Los ingresos pueden crecer mientras desaparecen puestos de trabajo, porque el éxito comercial de una compañía no garantiza estabilidad para sus equipos; esa separación entre resultados, expectativas corporativas y condiciones laborales es el verdadero centro de la crisis.

El éxito de Stellar Blade pudo no haber ocurrido. Durante su desarrollo, Shift Up atravesó un momento en el que apenas tenía recursos para pagar unos tres meses de salarios, una situación que llevó a su director ejecutivo y responsable creativo, Kim Hyung-tae, a buscar financiación mientras varios inversionistas cuestionaban la viabilidad comercial del proyecto.

Kim explicó que distintas firmas de inversión y grandes compañías consideraban que Stellar Blade no aumentaba el valor de Shift Up, sino que representaba un riesgo, pues daban por hecho que el juego no alcanzaría su punto de equilibrio. Algunas incluso ofrecieron valorar mejor al estudio si abandonaba el proyecto y concentraba sus recursos en otra producción.

La incertidumbre también alcanzó al propio ejecutivo, quien llegó a preguntarse si tenía sentido desarrollar en Corea del Sur una aventura de acción de gran presupuesto dirigida al mercado internacional. Shift Up continuó adelante y, con el tiempo, la respuesta comercial transformó aquella apuesta cuestionada en una de las propiedades más importantes de la compañía.

Stellar Blade debutó en abril de 2024 como exclusiva para PlayStation 5 y posteriormente llegó a PC. Según Shift Up, las ventas combinadas de ambas versiones superaron los tres millones de unidades en junio de 2025, mientras que la edición para computadores alcanzó un millón de copias durante sus primeros tres días. La empresa también informó que esa versión rebasó los 180.000 jugadores simultáneos en Steam.

Estas cifras requieren una precisión frente a la publicación que difundió originalmente la historia en español: no existe respaldo oficial para afirmar que la versión de PS5 vendió por sí sola “varios millones”. Los tres millones anunciados por Shift Up corresponden al acumulado de todas las plataformas disponibles en aquel momento.

El desenlace invita a celebrar la perseverancia del estudio, pero no convierte la falta de liquidez en una fórmula deseable. Tener solo tres meses de nómina disponibles significa que cualquier retraso, aumento de costos o negociación fallida puede comprometer empleos y cancelar años de trabajo; el éxito posterior valida el producto ante el mercado, no elimina el riesgo financiero que asumió el equipo.

Ahora Shift Up intenta convertir ese resultado en una franquicia. La compañía presentó en junio de 2026 Stellar Blade: Blood Rain, una secuela todavía en una etapa temprana de desarrollo que tendrá una nueva protagonista llamada Evie y será publicada directamente por el estudio, aunque sus plataformas y fecha de lanzamiento aún no han sido anunciadas. La diferencia es profunda: el primer juego tuvo que convencer a inversionistas que lo veían como una carga, mientras que su continuación nace respaldada por una propiedad que ya demostró su alcance internacional.

Durante años, las adaptaciones de videojuegos parecieron condenadas a elegir entre dos formas de fracasar. Podían ignorar el material original y conservar apenas su nombre, o reproducir personajes, escenarios y acontecimientos reconocibles sin encontrar una razón cinematográfica para hacerlo. La nueva Resident Evil, dirigida por Zach Cregger, intenta escapar de esa falsa elección: abandona la historia conocida, pero procura conservar la experiencia de jugarla.

La película no sigue a Leon S. Kennedy, Jill Valentine ni Claire Redfield. Su protagonista es Bryan, interpretado por Austin Abrams, un mensajero médico que acepta una entrega adicional y termina atravesando el brote de Raccoon City durante una sola noche. Cregger y Shay Hatten escribieron un relato nuevo que transcurre paralelamente a los acontecimientos de Resident Evil 2, aunque desde la perspectiva de una persona sin entrenamiento, arsenal ni destino heroico.

Esa ausencia de los personajes históricos ha alimentado una discusión previsible: ¿qué convierte a esta película en Resident Evil? La respuesta más superficial estaría en sus nombres y objetos. Raccoon City, Umbrella, hierbas, máquinas de escribir, cerraduras, mapas y otros elementos reconocibles aparecen como puentes hacia los juegos. Sin embargo, una colección de referencias puede probar conocimiento de la licencia, pero no necesariamente comprensión. La fidelidad de Cregger resulta más interesante cuando deja de citar objetos y comienza a reproducir decisiones.

Bryan avanza por espacios sucesivos, examina habitaciones, improvisa con los recursos disponibles y pasa de una amenaza a otra sin adquirir repentinamente la competencia de un soldado. Cada entorno funciona casi como un nivel: carretera, casa, túneles, instalaciones médicas. La cámara adopta por momentos perspectivas asociadas a los juegos, pero lo importante no es el homenaje visual. Es la vulnerabilidad. Cregger declaró al blog oficial de PlayStation que lo había marcado la administración de munición y elementos curativos de Resident Evil 2: decidir qué conservar, qué abandonar y cuándo correr en lugar de combatir.

El cine no puede reproducir esa elección de manera literal porque el espectador no controla a Bryan. Lo que sí puede hacer es convertirla en tensión dramática. La película busca que cada herramienta parezca insuficiente, cada espacio esconda una amenaza y cada avance tenga el carácter provisional de una victoria dentro del terror de supervivencia. No adapta la acción ejecutada por el jugador; adapta su vulnerabilidad. Esa diferencia explica por qué puede alejarse de la narración de los juegos y, al mismo tiempo, sentirse cercana a ellos.

El humor cumple una función semejante. Bryan habla, duda y reacciona como alguien más preparado para jugar Resident Evil desde un sofá que para sobrevivir dentro de ese universo. La combinación de horror, violencia gráfica y comedia negra ha dividido algunas opiniones, pero no constituye una interrupción accidental del terror. Cregger procede de la comedia y entiende que risa y miedo dependen de administrar expectativas antes de romperlas. La ligereza también impide que la película convierta lo absurdo de la saga —mutaciones desproporcionadas, conspiraciones biológicas y monstruos cada vez más extravagantes— en solemnidad involuntaria.

La recepción crítica inicial respalda parcialmente la apuesta. El consenso publicado por Rotten Tomatoes destacó precisamente la combinación de sustos, ritmo y humor de Abrams, además de su capacidad para evocar el placer y el miedo de jugar. Associated Press fue más moderada: elogió al protagonista, los escenarios cambiantes y el equilibrio entre comedia y violencia, aunque señaló que la acumulación de amenazas pierde fuerza durante el tramo final. El entusiasmo, por tanto, no elimina las objeciones sobre repetición, sobresaltos amplificados mediante el sonido o un cierre discutible.

También existe una crítica más profunda que la película no puede descartar como simple resistencia de los seguidores. Una propiedad intelectual no es únicamente una caja de herramientas. Cuando una producción utiliza el nombre Resident Evil, obtiene reconocimiento, audiencia y valor comercial acumulados durante tres décadas. A cambio, el público puede exigir algo más que zombis, Umbrella y una puerta cerrada con una llave peculiar. Si la historia sobreviviera intacta al eliminar esos componentes, la licencia correría el riesgo de convertirse en decoración de marca.

Esa objeción es razonable, pero confundir fidelidad con reproducción literal tampoco resuelve el problema. Resident Evil: Welcome to Raccoon City intentó acercarse mucho más a personajes y situaciones de los primeros juegos, sin conseguir una recepción comparable. La semejanza no garantiza una buena adaptación, del mismo modo que una desviación argumental no prueba por sí sola una traición. Una película puede copiar todos los acontecimientos y perder el ritmo, la incertidumbre y la vulnerabilidad que hacían memorable al juego.

El caso de Resident Evil permite separar tres clases de fidelidad que suelen mezclarse. Está la fidelidad narrativa, que conserva personajes y acontecimientos; la fidelidad visual, que reproduce lugares, criaturas y objetos; y la fidelidad experiencial, que intenta provocar sensaciones comparables mediante herramientas distintas. Cregger sacrifica buena parte de la primera, utiliza con moderación la segunda y apuesta casi todo por la tercera.

Su decisión establece un precedente útil para una industria audiovisual cada vez más dependiente de los videojuegos. Las mejores adaptaciones futuras quizá no sean aquellas que conviertan cada escena interactiva en una escena filmada, sino las que identifiquen qué hace irreemplazable a una obra. En Resident Evil no es necesariamente Leon, una mansión o una cronología exacta. Es entrar con pocas balas, comprender que el lugar está en tu contra y avanzar de todos modos.

El mérito de la película no consiste en demostrar que la fidelidad dejó de importar. Consiste en obligarnos a definirla con mayor precisión. Adaptar no es pedir permiso para cambiarlo todo, pero tampoco jurar obediencia a cada detalle. Es descubrir qué puede modificarse sin que la obra pierda su identidad. Cregger cambió casi toda la historia; lo que decidió conservar fue el miedo de tener que atravesarla.

Microsoft pudo haber desactivado el rumor con una frase sencilla: “No planeamos retirar los lanzamientos desde el primer día de Xbox Game Pass Ultimate”. No lo hizo. Su respuesta confirmó que los juegos previamente anunciados conservarán esa condición, pero evitó extender la misma garantía a los títulos futuros. No es una confirmación del fin del modelo, aunque tampoco constituye el desmentido categórico que habría cerrado la discusión.

La precisión importa. Xbox afirmó que prueba regularmente diferentes ofertas de Game Pass, que no tiene cambios finalizados para anunciar y que los juegos ya comprometidos seguirán llegando desde su lanzamiento. Gears of War: E-Day, por ejemplo, mantiene oficialmente su estreno del 6 de octubre de 2026 en Game Pass Ultimate y PC Game Pass. La compañía está cumpliendo lo prometido; lo que se niega a aclarar es si piensa seguir prometiendo lo mismo.

Ese vacío ha permitido que una publicación no confirmada en ResetEra se convierta en la explicación provisional del futuro del servicio. El mensaje atribuía a Microsoft una reorganización para 2027 que incluiría nuevos niveles, una modalidad con publicidad, la separación del juego en la nube y el abandono general de los estrenos desde el primer día. Ninguna de esas medidas ha sido anunciada oficialmente. Fuentes consultadas por Windows Central aseguraron, además, que la lista no corresponde a planes actuales y que se trata de especulación. Sin embargo, el mismo medio informó que Microsoft sí está explorando cambios y que no existe un plan actual para retirar el día uno “en su totalidad”. Esa última precisión mantiene abierta la posibilidad de excepciones.

El precedente ya existe. Microsoft redujo en abril de 2026 el precio mensual de Game Pass Ultimate de 29,99 a 22,99 dólares, pero retiró los futuros Call of Duty de los lanzamientos inmediatos: llegarán aproximadamente un año después. La página oficial del servicio continúa presentando los “nuevos juegos desde el primer día” como una ventaja de Ultimate, aunque una nota excluye expresamente a Call of Duty. La promesa, por tanto, ya no es universal. La discusión consiste en determinar hasta dónde puede fragmentarse antes de dejar de ser una propuesta comprensible.

La defensa empresarial de esta transición es razonable. Incluir cada gran producción propia en una suscripción puede sacrificar ventas sin asegurar que el título atraerá suficientes abonados nuevos. Una franquicia masiva como The Elder Scrolls, Fallout o Call of Duty tiene capacidad para vender millones de copias por separado. Reservarla para la venta tradicional, incorporarla meses después o cobrar un complemento podría producir más ingresos y ofrecer a Microsoft mayor flexibilidad para recuperar inversiones cada vez más elevadas. El servicio no puede sostenerse únicamente porque resulte conveniente para el consumidor.

Pero la suscripción tampoco puede evaluarse como si su único activo fuera la suma de los juegos disponibles. Su verdadero producto es la certeza. El usuario acepta un cobro recurrente porque sabe -o creía saber- qué clase de acceso recibirá cuando llegue el próximo lanzamiento importante. Si cada producción puede convertirse en una excepción según su potencial comercial, la decisión deja de ser “me suscribo y juego los títulos de Xbox” para convertirse en “pago mientras descubro cuáles títulos decidió incluir Xbox”. Esa diferencia reduce el valor de la permanencia y favorece una relación oportunista: entrar durante un mes, consumir el lanzamiento disponible y marcharse.

La eventual selección entre juegos grandes y pequeños introduciría además una jerarquía incómoda. Las producciones con menor capacidad de venta alimentarían el catálogo, mientras que las franquicias más deseadas podrían permanecer fuera o migrar a un nivel más costoso. Para Microsoft sería una forma de preservar ingresos; para el suscriptor, significaría que el servicio conserva la promesa justamente cuando resulta menos valiosa y la suspende cuando más importa. No se eliminaría formalmente el día uno: se vaciaría de previsibilidad.

También sería prematuro declarar que Game Pass ha fracasado o que necesariamente canibaliza cada venta potencial. Microsoft no publica cifras suficientemente detalladas para calcular cuántas compras pierde un lanzamiento, cuántas suscripciones genera, cuánto mejora la permanencia de los usuarios ni qué ingresos adicionales produce dentro de su ecosistema. Un jugador que accede mediante Game Pass no equivale automáticamente a una copia que habría sido vendida. Presentar como pérdidas todas las descargas realizadas por suscriptores confunde exposición con intención de compra.

El dilema existe, pero no puede resolverse mediante cálculos imaginarios. Microsoft debe equilibrar ventas unitarias, suscripciones, hardware, distribución multiplataforma y rentabilidad de sus estudios. El día uno puede resultar inconveniente para determinados títulos, pero modificarlo exige algo más que excepciones sucesivas y declaraciones cuidadosamente limitadas. Requiere explicar qué está comprando realmente el usuario y con qué reglas puede evaluar la renovación.

La respuesta de Xbox no confirmó la muerte de los lanzamientos inmediatos. Confirmó algo más revelador: la compañía quiere conservar libertad para modificarlos sin comprometerse antes de tiempo. Esa cautela puede ser comprensible desde la dirección de un negocio, pero tiene un costo. Una suscripción se sostiene mediante pagos automáticos; la confianza, en cambio, no se renueva automáticamente.

La mayoría de los simuladores de negocios permiten administrar empresas sin padecer realmente sus consecuencias. Let’s Build a Dungeon quiere reducir esa distancia: el jugador deberá contratar personal, organizar calendarios, construir un juego de rol multijugador masivo en línea (MMORPG), mantener contentos a sus inversionistas y responder a una comunidad que nunca dejará de pedir ajustes. Springloaded llevará esa premisa al acceso anticipado el 11 de febrero de 2027, con una coincidencia deliberada: mientras el estudio termina su videojuego con ayuda del público, cada jugador intentará hacer exactamente lo mismo dentro de él.

El modo Campaña recorrerá el proceso desde las primeras decisiones de diseño hasta el lanzamiento del proyecto ficticio en “GameLink Early Access”, una parodia de los programas reales de acceso anticipado. En ese trayecto habrá que contratar artistas, programadores y diseñadores; gestionar presupuestos y cronogramas; construir misiones, pueblos y mazmorras; probar el resultado y atender las reacciones de jugadores virtuales. Springloaded incluso incluye conversaciones con inversionistas, seguidores, estafadores y otros desarrolladores, reconociendo que producir un videojuego no consiste únicamente en tener una buena idea: también exige negociar dinero, expectativas y tiempo.

La propuesta adquiere otra dimensión porque el desarrollo ficticio avanzará en paralelo con el verdadero. Springloaded ha explicado que, conforme publique actualizaciones durante el acceso anticipado, los jugadores podrán ampliar sus creaciones y avanzar hacia el lanzamiento 1.0 de sus propios proyectos dentro de la campaña. El estudio espera permanecer alrededor de doce meses en esta etapa, aunque advierte que el plazo podría cambiar de acuerdo con la retroalimentación de la comunidad. El acceso anticipado deja así de ser una etiqueta comercial colocada sobre un producto incompleto y se convierte en la estructura narrativa que une al desarrollador con su público.

Esa decisión también representa con inusual franqueza una de las tensiones centrales del desarrollo independiente. Escuchar a la audiencia puede revelar problemas que un equipo pequeño no detectaría, validar sistemas antes de invertir más recursos y construir una comunidad alrededor del proyecto. Springloaded ya ha utilizado ese proceso: después de distribuir su demostración, modificó la progresión de la campaña, añadió un sistema de encuentros, incorporó nuevas herramientas y buscó hacer más comprensible la evaluación de los mundos creados. Para junio de 2026, el estudio informaba más de 180.000 inclusiones en listas de deseos y 500 reseñas de la demostración en Steam, señales importantes para un equipo que se autopublica.

Pero la participación comunitaria no elimina la responsabilidad del desarrollador. En el acceso anticipado, el jugador paga por entrar a una obra todavía en construcción, dedica tiempo a identificar problemas y ayuda a orientar decisiones que normalmente pertenecerían a la producción interna. A cambio recibe influencia, acceso anticipado y, en algunos casos, un precio inferior al de la versión definitiva. La relación puede beneficiar a ambas partes, pero solo funciona cuando el estudio explica con precisión qué está terminado, qué falta y qué compromisos no puede garantizar. La transparencia no convierte automáticamente un producto incompleto en uno satisfactorio.

Let’s Build a Dungeon parece consciente de esa contradicción. Su página de Steam informa que el estreno inicial incluirá los modos Campaña, Creativo y Solo Construir; también indica que algunas herramientas creativas aún no son definitivas y que el precio aumentará después del acceso anticipado. Aunque el juego contempla además un modo de Exploración de Mazmorras, la información oficial disponible no lo incluye entre los tres modos confirmados para el primer día. Esa diferencia importa: la comunicación de un acceso anticipado debe distinguir entre la visión completa y el contenido que el comprador realmente encontrará al pagar.

El argumento favorable sigue siendo sólido. Para un estudio independiente, esperar hasta alcanzar una versión considerada perfecta puede significar trabajar durante años sin comprobar si los sistemas resultan comprensibles, atractivos o sostenibles. Springloaded, además, está construyendo algo más complejo que un simulador tradicional: el modo Creativo pretende funcionar como un motor accesible para diseñar personajes, inventarios, conversaciones y misiones, mientras Solo Construir busca ofrecer una experiencia menos exigente centrada en levantar mundos. Probar esas herramientas con miles de personas puede producir información difícil de obtener mediante sesiones cerradas.

El riesgo aparece cuando “escuchar a la comunidad” se convierte en una justificación para diseñar sin una dirección reconocible. Los jugadores pueden detectar fricciones y expresar necesidades, pero no constituyen una mente colectiva con una visión coherente. Cada petición aceptada modifica prioridades, consume recursos y puede alejar el proyecto de su propósito original. La habilidad decisiva no consiste en obedecer el mayor número de comentarios, sino en comprender qué problema revela cada comentario y decidir si resolverlo fortalece el juego que el estudio se comprometió a construir.

Ahí se encuentra la idea más interesante de Let’s Build a Dungeon. El juego no presenta el desarrollo como una fantasía de creatividad sin restricciones, sino como una sucesión de concesiones entre ambición, recursos, trabajadores, inversionistas y audiencia. Su acceso anticipado será, al mismo tiempo, modelo comercial y examen de su propia tesis. Si Springloaded consigue escuchar sin perder dirección y ampliar el contenido sin convertir sus promesas en una deuda permanente, habrá creado algo más valioso que una simulación ingeniosa: una demostración de que desarrollar con el público no significa entregarle el timón, sino hacer visible la responsabilidad de quien todavía debe conducir.

Los usuarios colombianos de PlayStation Store dejarán de comprar juegos, contenidos adicionales y suscripciones con precios expresados en dólares. Entre el 5 y el 8 de octubre de 2026, Sony realizará la migración de su tienda al peso colombiano, una modificación que hará más comprensible el cobro final y reducirá la incertidumbre asociada a la conversión bancaria. Sin embargo, presentar el cambio como la llegada de “precios locales” conduce a una conclusión que todavía no puede sostenerse: cobrar en pesos no equivale necesariamente a cobrar de acuerdo con la capacidad adquisitiva del país.

La transformación forma parte de un proceso regional. México, Honduras y Nicaragua completaron su migración en agosto, mientras que Colombia y Chile entrarán en una segunda etapa. Durante el mantenimiento previsto para octubre, la tienda permanecerá temporalmente fuera de servicio en estos dos países: no será posible comprar, canjear códigos ni agregar dinero al monedero. Cuando vuelva a operar, precios, cargos y comprobantes aparecerán en pesos colombianos o chilenos, según el territorio.

Sony también convertirá automáticamente el dinero almacenado en las cuentas. En Colombia utilizará una equivalencia de un dólar por $4.000; en Chile, de un dólar por 929 pesos chilenos. Las tarjetas de regalo denominadas en dólares conservarán su validez y serán transformadas mediante la misma equivalencia cuando se canjeen después de la migración. Las suscripciones continuarán activas, aunque su siguiente cobro podrá presentar variaciones por el cambio de moneda.

La cifra de $4.000 ha provocado inquietud porque supera ampliamente la cotización del dólar reportada al momento del anuncio. La comparación, no obstante, necesita una precisión fundamental: esa equivalencia fue comunicada para convertir el saldo existente y las tarjetas de regalo, no como fórmula pública para calcular todos los juegos del catálogo. Si un usuario conserva diez dólares en su monedero, recibiría $40.000; eso resulta más favorable que convertir el mismo saldo a una tasa cercana a $3.140. El riesgo de encarecimiento aparecería si Sony trasladara esa equivalencia a los precios de venta, algo que aún no puede comprobarse.

La experiencia mexicana explica parte de la desconfianza. Allí se utilizó una tasa de 20,5 pesos mexicanos por dólar para convertir los fondos, por encima del valor de mercado registrado cuando se anunció la medida. Pero incluso ese antecedente no permite trasladar automáticamente el cálculo a Colombia: impuestos, redondeos y decisiones comerciales pueden producir valores distintos para cada juego. El precio definitivo solo podrá evaluarse cuando la tienda colombiana vuelva a operar y sea posible comparar una muestra amplia del catálogo antes y después del cambio.

La migración sí resuelve una fricción concreta. Hasta ahora, el valor visible en dólares no necesariamente coincidía con el total registrado en la cuenta bancaria del comprador. La tasa aplicada por la entidad financiera, los impuestos y eventuales cobros por operaciones internacionales podían modificar el resultado. Mostrar el precio directamente en pesos permite saber con mayor claridad cuánto cobrará la plataforma, aunque todavía será necesario comprobar si los bancos dejarán de clasificar la transacción como una compra internacional.

Esa transparencia no debe confundirse con regionalización. Un precio regional reconoce diferencias de ingreso, demanda y capacidad de pago entre mercados; una conversión monetaria simplemente expresa en otra divisa un valor decidido por la plataforma. Steam, por ejemplo, ofrece referencias regionales para que los editores establezcan valores diferenciados, aunque cada compañía conserva la decisión final. Sony no ha anunciado un sistema equivalente para Colombia ni ha explicado públicamente si modificará la estructura con la que editoras y desarrolladores fijan sus precios.

La distinción también importa para los estudios. El precio final influye en la demanda, pero los ingresos de desarrolladores y editoras dependen de acuerdos, impuestos y liquidaciones internas que no necesariamente cambian porque el comprador vea pesos en pantalla. Para las compañías latinoamericanas, una política regional tendría implicaciones comerciales más profundas: permitiría pensar el territorio desde sus propias condiciones económicas. Por ahora, Sony ha anunciado una localización del cobro, no una redistribución de precios.

El cambio podrá juzgarse después del 8 de octubre, comparando juegos de diferentes rangos, ediciones, contenidos descargables y planes de PlayStation Plus. Si los valores en pesos guardan una relación razonable con los anteriores y eliminan costos bancarios imprevisibles, la migración habrá mejorado la experiencia de compra. Si la nueva moneda solo oculta una conversión elevada, el usuario tendrá mayor claridad, pero no mayor acceso. Cambiar el signo que aparece delante del precio es útil; adaptar ese precio a la realidad colombiana sería una decisión mucho más significativa.

La conversación sobre la industria colombiana de videojuegos suele concentrarse en quienes desarrollan títulos, forman talento o prestan servicios a compañías extranjeras. Sin embargo, entre la creación de un juego y su llegada al consumidor existe otra capa del negocio: empresas que conectan plataformas, distribuidores y públicos fragmentados por monedas, medios de pago, precios y restricciones regionales. Ese es el espacio en el que busca crecer Snaau, una compañía nacida en Cartago cuyos fundadores viajaron al Tokyo Game Show 2026 con la intención de acercarse directamente a algunos de los mayores actores del mercado.

La empresa, dirigida por los hermanos Jhoan y John Cortés, comercializa videojuegos, suscripciones, tarjetas y otros productos digitales. Según cifras entregadas por la propia compañía a Forbes Colombia, sus ingresos pasaron de US$1,7 millones en 2024 a US$6 millones en 2025, un aumento superior al 250 %. Para 2026 espera alcanzar US$10 millones. Los números no cuentan con una verificación financiera independiente disponible públicamente, pero describen una operación que aspira a superar el comercio electrónico local para convertirse en un canal de distribución latinoamericano.

El viaje a Japón forma parte de esa intención. Snaau anunció que asistiría al Tokyo Game Show, celebrado entre el 17 y el 21 de septiembre en Makuhari Messe, en Chiba. La compañía afirmó que buscaría conversaciones con empresas como Capcom, Konami, Square Enix, Nintendo y PlayStation para explorar posibles acuerdos de distribución directa. Hasta la publicación de este artículo no se habían anunciado reuniones confirmadas, contratos ni nuevas representaciones comerciales. Esa diferencia importa: estar en uno de los grandes encuentros internacionales de la industria abre puertas, pero todavía no constituye una expansión.

El modelo de Snaau responde, no obstante, a un problema concreto. América Latina no funciona como un mercado digital uniforme. Los precios, las monedas, los sistemas de pago, la disponibilidad de códigos y las condiciones de cada plataforma cambian entre países. Para una editora internacional, llegar a esos consumidores puede requerir socios que comprendan las particularidades comerciales de la región. Para el comprador, un distribuidor local puede ofrecer pagos en moneda nacional, atención cercana y productos adaptados a su territorio. La intermediación tiene valor cuando resuelve esas fricciones y no se limita a revender códigos obtenidos en otro mercado.

Game Pass ha sido, de acuerdo con Snaau, una de las categorías que más ha impulsado sus ventas. Esa dependencia también expone uno de los riesgos del negocio. Las condiciones de las suscripciones, los precios, las regiones habilitadas y los márgenes pueden cambiar por decisión de compañías sobre las cuales un distribuidor local tiene poca influencia. La integración de productos procedentes de Estados Unidos y México amplía el catálogo, pero no reemplaza necesariamente una relación contractual directa con los titulares de las marcas.

La posibilidad de negociar directamente con editoras y plataformas sería, por eso, el verdadero salto. Un acuerdo de distribución podría mejorar precios, garantizar inventario, ampliar territorios autorizados y convertir el conocimiento comercial acumulado por Snaau en una ventaja difícil de replicar. También exigiría demostrar capacidad operativa, cumplimiento normativo, protección al consumidor y volumen suficiente para representar a una región diversa. La facturación declarada ayuda a abrir una conversación, pero el tamaño de las ventas no revela por sí solo la rentabilidad, el origen del inventario ni la solidez de esas relaciones.

La presencia en Tokio tampoco debería confundirse con representación oficial de Colombia. Snaau comunicó que asistiría al evento, pero no aparece evidencia pública suficiente para afirmar que participó como expositor o que fue la única empresa colombiana presente. Esta precisión no reduce el valor del viaje; permite evaluarlo con una medida más exigente. Los encuentros internacionales tienen sentido cuando producen acceso, conocimiento o contratos que una empresa difícilmente conseguiría desde su mercado de origen.

El caso de Snaau amplía, en todo caso, la definición de industria que suele utilizarse en Colombia. Un país no participa únicamente cuando crea propiedad intelectual: también lo hace cuando desarrolla infraestructura comercial, especialización regional y capacidad para colocar productos frente a consumidores. El resultado de Tokio no deberá medirse por las fotografías con grandes marcas, sino por lo que ocurra después: acuerdos verificables, mejores condiciones de compra, nuevos territorios y una menor dependencia de intermediarios. Si Snaau consigue avanzar en esa dirección, su historia dejará de ser la de dos empresarios colombianos que llegaron a un gran evento y empezará a ser la de una compañía capaz de convertir el conocimiento del mercado latinoamericano en poder de negociación.

Si en la primera parte hablábamos de cómo juzgamos aquello que otros construyen, trasladar esa discusión a Latinoamérica la vuelve mucho más incómoda. Aquí no solo se trata de videojuegos, sino de una industria que todavía busca consolidarse. Newzoo proyecta que la región generará 9.300 millones de dólares en consumo de videojuegos durante 2026, cerca del 4 % del mercado mundial, con un crecimiento anual del 7,9 %, por encima del 6,1 % global. 

Sin embargo, el tamaño del mercado no refleja necesariamente la fortaleza de quienes producen dentro de él. El BID describe un ecosistema compuesto principalmente por estudios pequeños y medianos, con dificultades para acceder a financiación y consolidarse empresarialmente. Millones juegan en Latinoamérica, pero convertir ese consumo en empresas sostenibles, propiedad intelectual y capacidad productiva sigue siendo otro desafío. Tener jugadores no significa, por sí solo, tener industria.

Los casos que han conseguido escalar muestran que la competitividad rara vez aparece de un día para otro. Aquiris fue fundada en Brasil en 2007; quince años después recibió inversión de Epic Games y en 2023 fue adquirida para convertirse en la base de Epic Games Brasil, el primer estudio de Epic en Latinoamérica. En Argentina, Nimble Giant había producido más de treinta títulos a lo largo de casi dos décadas antes de ser adquirida por Embracer en 2020. Incluso Cris Tales, desarrollado en Colombia por Dreams Uncorporated y SYCK, empezó a gestarse en 2014 y terminó retrasando su lanzamiento previsto para 2020 hasta 2021. Los tres casos muestran algo menos visible cuando observamos únicamente el resultado: detrás de un proyecto o estudio que alcanza mayor proyección suelen existir años de desarrollo, experiencia acumulada, proyectos anteriores y relaciones con publishers o inversionistas.

Eso no significa pedir indulgencia. Latinoamérica tampoco necesita el paternalismo de considerar meritorio cualquier videojuego simplemente porque fue desarrollado en nuestro territorio. Un producto regional también puede estar mal diseñado, llegar roto, fracasar comercialmente o sencillamente no resultar atractivo. Si un juego presenta problemas, su estudio debe escucharlo; si una empresa administra mal sus recursos, tiene que aprender; si una propuesta no encuentra mercado, quizá el problema no sea que el público “no apoyó lo nuestro”, sino que la propuesta no generó suficiente valor. El contexto explica determinadas restricciones, pero no elimina la responsabilidad de entregar productos competitivos. Construir industria exige precisamente aprender a distinguir ambas cosas.

Precisamente por eso necesitamos mejores conversaciones. Una crítica útil debería preguntarse qué está observando antes de determinar por qué ocurrió. ¿Estamos ante una mala decisión creativa, falta de experiencia, limitaciones presupuestarias, deficiencias administrativas, ausencia de mercado o un problema técnico evitable? Las consecuencias pueden parecer similares desde afuera, pero las soluciones son completamente diferentes. Decir que un estudio simplemente debería “ser más competitivo” puede sonar contundente y aportar muy poco si no se explica qué capacidades necesita desarrollar, quién puede financiarlas, cómo accede a mercados internacionales o cuánto tiempo requiere acumular experiencia.

Y aquí aparece una contradicción que también debemos atrevernos a discutir. Queremos mejores videojuegos latinoamericanos, estudios más grandes, mejores salarios, proyectos internacionales y empresas capaces de competir globalmente, pero en ocasiones evaluamos el resultado sin interesarnos demasiado por las condiciones que permiten producirlo. Comparamos un proyecto realizado por decenas de personas con producciones respaldadas por organizaciones que han acumulado tecnología, procesos, capital y conocimiento durante décadas, y después nos sorprende que el resultado no sea equivalente. Entender esa diferencia no significa reducir el estándar, significa dejar de confundir contexto con excusa.

Ahí aparece una forma de crítica especialmente seductora en redes sociales, la que transforma cualquier problema complejo en una solución de tres líneas. No porque las redes hayan creado la arrogancia, sino porque premiaron su velocidad. Nunca tuvimos tanto acceso directo a desarrolladores, empresarios, periodistas y creadores, pero tampoco tanta facilidad para emitir una sentencia antes de entender el problema. La mordacidad obtiene atención, el matiz necesita espacio y admitir que no conocemos una respuesta resulta menos atractivo que afirmar que todo era evidente. El riesgo es confundir contundencia con conocimiento. Una frase puede ser brillante y seguir estando equivocada.

La misma situación existe fuera de internet. Hay quienes pueden enumerar todo lo que una empresa, un proyecto o un creador debería haber hecho diferente, pero jamás han tenido que conseguir financiación, formar un equipo, vender una propuesta, pagar una nómina, convencer a un cliente o descubrir que aquello en lo que invirtieron meses simplemente no funciona. Eso no les quita el derecho a opinar. Les quita, únicamente, el derecho intelectual a presentar como sencilla una realidad que no han intentado comprender. Crear introduce algo que desde la barrera es difícil dimensionar, el riesgo. Quien ejecuta compromete dinero, tiempo, reputación o carrera antes de conocer la respuesta. Por eso el problema nunca ha sido que el crítico no levante el lápiz. El problema aparece cuando cree que observar el lápiz de otro le permite saber exactamente cómo habría escrito la página en blanco.

Y después estamos nosotros, los usuarios. Probablemente esta sea la parte más incómoda porque es muy fácil reclamar una industria latinoamericana más fuerte mientras desconocemos buena parte de aquello que produce. Nadie debería comprar un juego colombiano, brasileño, argentino, mexicano o chileno únicamente para “apoyar lo nuestro”. Esa lógica termina protegiendo productos que deberían competir por mérito, pero tampoco podemos ignorar una realidad económica elemental. Una industria creativa necesita talento, empresas y capital, pero finalmente también necesita mercado. Apoyar no significa aplaudir. Puede significar descubrir un proyecto, jugar una demo, añadirlo a una lista de deseos, recomendarlo cuando lo merece, ofrecer retroalimentación útil y, cuando realmente ofrece valor, comprarlo. Darle una oportunidad de competir no equivale a regalarle la victoria.

En noviembre millones de latinoamericanos examinaremos Ocarina of Time y GTA VI con lupa. Analizaremos gráficos, diseño, narrativa, rendimiento, decisiones comerciales y cada error que encontremos. Tenemos derecho a hacerlo y una industria sin crítica acabaría siendo complaciente. Pero quizá esos mismos lanzamientos nos ofrecen una oportunidad para dirigir parte de esa exigencia hacia nosotros mismos. Los estudios latinoamericanos tienen que producir mejor y aprender a construir empresas sostenibles; los medios debemos entender mejor aquello que explicamos; los críticos pueden elevar la conversación diferenciando contexto de excusa; los inversionistas e instituciones necesitan comprender cómo se construyen estas compañías, y los usuarios decidir qué lugar quieren ocupar frente a aquello que se produce en su propia región.

La crítica puede destruir una mala idea y prestar un servicio enorme. También puede descubrir problemas que quienes están demasiado cerca ya no ven. Lo que no puede hacer es sustituir el acto de construir porque siempre será más fácil explicar cómo debía haberse recorrido un camino cuando otro ya dejó las huellas. En noviembre volveremos a discutir qué hicieron bien y qué hicieron mal dos de los nombres más poderosos de esta industria. Cuando termine esa discusión quedará una pregunta mucho menos cómoda para Latinoamérica. ¿Queremos participar en la construcción de la industria que reclamamos o limitar nuestra relación con ella a explicar, desde afuera, por qué todavía no se parece a la que imaginamos?

Dentro de unas semanas ocurrirá una coincidencia extraordinaria. El 5 de noviembre regresará The Legend of Zelda: Ocarina of Time, reconstruido para una nueva generación, y catorce días después llegará Grand Theft Auto VI. Uno carga con el peso de reinterpretar una obra que ayudó a definir el videojuego tridimensional; el otro deberá enfrentarse a más de una década de expectativas acumuladas alrededor de una de las franquicias comerciales más grandes del medio. Son proyectos profundamente distintos, pero comparten una condena particular. 

La cercanía entre ambos lanzamientos hace casi inevitable la comparación, pero también expone nuestra tendencia a reducir discusiones complejas a enfrentamientos simples. Zelda contra GTA, innovación contra tradición, gráficos contra jugabilidad, fidelidad contra reinvención. Necesitamos ganadores y perdedores porque son mucho más fáciles de discutir que los matices. Quizá la comparación verdaderamente interesante no esté en determinar cuál de los dos videojuegos es mejor, sino en observar cómo reaccionamos ante dos proyectos sobre los que millones de personas ya parecen saber qué debería haberse hecho antes siquiera de jugarlos. 

Existe incluso un nombre para parte de este fenómeno, el sesgo retrospectivo. Cuando conocemos el desenlace, tendemos a creer que aquello que ocurrió era mucho más previsible de lo que realmente era: qué mecánica sobraba, qué sistema debió cambiarse o qué decisión habría solucionado el problema. El crítico recibe el producto terminado, identifica dónde falló y reconstruye desde allí una explicación aparentemente lógica. El creador tuvo que decidir mucho antes, con información incompleta y sin saber qué funcionaría. Uno observa el camino después de recorrido; el otro tuvo que escogerlo cuando todavía no existía. Eso no vuelve infalible al creador ni invalida al crítico, simplemente obliga a reconocer que evaluar una decisión después de conocer el resultado no es lo mismo que tomarla cuando todo era incierto.

La paradoja es que Ocarina of Time constituye un buen ejemplo de aquello que hoy olvidamos cuando juzgamos el pasado. Shigeru Miyamoto recordó años después que el lanzamiento original estaba previsto para finales de 1997 y terminó llegando en noviembre de 1998. Cuando Grezzo trabajó posteriormente en Ocarina of Time 3D, el propio equipo explicó que una de sus principales dificultades consistía en decidir qué podía modificarse y qué debía conservarse para mantener el espíritu del original. Lo que hoy contemplamos como una obra terminada, coherente y casi inevitable fue alguna vez una sucesión de problemas, elecciones, limitaciones tecnológicas y dudas. La historia suele limpiar el desorden de la creación y dejarnos únicamente el resultado.

GTA VI enfrenta una presión diferente, pero igualmente extraordinaria. Su predecesor lleva trece años en el mercado, ha superado los 230 millones de unidades distribuidas, atravesó tres generaciones de consolas y alcanzó los 1.000 millones de dólares en ventas minoristas más rápido que cualquier lanzamiento de entretenimiento hasta ese momento. La expectativa por su sucesor también refleja esa dimensión: el primer tráiler de GTA VI superó los 93 millones de visualizaciones en YouTube durante sus primeras 24 horas. Grand Theft Auto VI no tiene simplemente que continuar una saga exitosa, sino suceder a un fenómeno cultural y comercial que permaneció vigente durante más de una década. Cada decisión será medida contra trece años de expectativas construidas alrededor de GTA V.

La contradicción se vuelve todavía mayor cuando hacemos nuestra lista de exigencias. Queremos mundos más grandes, mejores gráficos, más interactividad, inteligencia artificial más sofisticada, historias extensas, animaciones únicas, decenas de horas de contenido y cero errores. También queremos que los juegos cuesten menos, lleguen antes, no sufran retrasos y que ningún desarrollador tenga que soportar jornadas abusivas para terminarlos. Cada una de esas demandas pueden ser legítimas por separado. El problema aparece cuando actuamos como si satisfacerlas simultáneamente no obligara a escoger entre tiempo, alcance, presupuesto y recursos. Exigir condiciones laborales dignas mientras se interpreta cada retraso como un fracaso es una contradicción que rara vez reconocemos.

Y quizá por eso esta conversación trasciende a los videojuegos. En las empresas, el deporte, el periodismo, el arte y prácticamente cualquier actividad donde alguien deba convertir una idea en algo concreto aparece el mismo personaje, quien conoce perfectamente la decisión correcta después de que otro asumió el riesgo de tomar la equivocada. Analizar una estrategia fallida cuando ya conocemos sus resultados es relativamente sencillo; otra cosa es decidir con información incompleta, recursos limitados, salarios por pagar y varias alternativas que pueden fracasar. Diagnosticar no equivale a ejecutar. Señalar un error tampoco demuestra que hubiéramos sabido evitarlo. La hoja en blanco tiene una característica particularmente incómoda, todavía no contiene las respuestas.

Ese matiz importa porque la crítica puede ser feroz y seguir siendo valiosa. Rockstar y Nintendo no deberían recibir indulgencia por su tamaño, su historia o sus recursos. Si estos juegos fallan, habrá que explicar dónde y por qué. Lo que resulta intelectualmente pobre es convertir toda decisión que no nos gusta en incompetencia, pereza o falta de voluntad sin entender qué había detrás de ella. Una crítica puede acertar al identificar el problema y equivocarse por completo al explicar su causa o proponer su solución. Cuanto más sencilla parece desde afuera la respuesta a un problema complejo, más deberíamos desconfiar de nuestra propia seguridad.

Esta discusión resulta relativamente cómoda cuando hablamos de Rockstar o Nintendo, compañías capaces de sobrevivir a nuestras opiniones y cuyos productos serán analizados por millones de personas. ¿Qué sucede cuando trasladamos esa misma lógica a Latinoamérica, una región que reclama una industria más competitiva mientras todavía lucha por convertir talento y proyectos en empresas sostenibles? Un estudio del Banco Interamericano de Desarrollo estimó alrededor de 1.800 estudios activos en la región, en su mayoría micro, pequeñas y medianas empresas, muchas todavía informales y enfrentadas a problemas de financiación, capital humano y consolidación empresarial. 

Compararnos con algunas de las organizaciones mejor capitalizadas del mundo puede elevar nuestras aspiraciones, pero también producir malos diagnósticos si ignoramos desde dónde parte cada una. Ahí el debate deja de ser sobre GTA VI y Zelda y empieza a ser sobre nosotros. En la segunda parte, llevaremos esa discusión a Latinoamérica y a la responsabilidad que tienen estudios, críticos, medios y jugadores en la construcción de la industria que decimos querer.